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Frankfurt am Main, im Juni 2009 |
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Sehr geehrte Damen und Herren,
seitdem die ersten schockierenden Meldungen über die Agenturen tickerten, sind fast 10 Monate
vergangen. Immer noch verabreichen die Medien täglich eine hohe Dosis von Schreckensszenarien
aus allen Wirtschaftsbereichen. Ein Ende ist schwer abzusehen. Was also tun, um nicht in
operative Hektik oder – genau so schlimm – in fatalistische Duldungsstarre zu verfallen?
Zunächst: die aktuelle Krise bedroht fast jedes Unternehmen. Unternehmer und Manager nahezu
aller Branchen sind konfrontiert mit Absatzeinbrüchen, Liquiditätsengpässen sowie der
dringend notwendigen Reduzierung von Sach- und Personalkosten bei gleichzeitiger
Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs.
In Zeiten wie diesen müssen Manager und Unternehmer zusammenrücken, kurzfristig
umsetzbare Maßnahmen vereinbaren und initiieren. Dabei muss aber gerade in Krisenzeiten
die Fülle der Einzelmaßnahmen zeitnah und eng gesteuert werden. Mit diesem Newsletter
möchte ich Ihnen aufzeigen, wie sich eine solch enge Steuerung umsetzen lässt.
Bitte folgen Sie mir dazu ins "Krisen-Cockpit".
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NetCo Consulting GmbH
Robert-Mayer-Str. 48-50
60486 Frankfurt/Main
Fon 0 69. 94 94 29. 0
Fax 0 69. 94 94 29. 29
E-Mail: info@netco.eu
Web: www.netco.eu
Geschäftsführer:
Dr. Andrea Marlière
Harald Krug
Registergericht:
AG Frankfurt
HRB 55825
Steuer-Nr.:
047 240 10381
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Nochmals: die Einzelmaßnahmen, die Unternehmen angesichts der momentanen Wirtschaftskrise ergreifen, sind äußerst unterschiedlicher Natur: Stellen Sie sich beispielhaft das folgende Szenario vor: Im Rahmen einer Krisensitzung des Führungsteams schlägt der Vertriebschef eine Konzentration auf bestimmte Kundensegmente und eine Reduktion der Vertriebsmannschaft vor. Der Leiter Produktion ist überzeugt, für einen gewissen Zeitraum auch mit einer deutlich reduzierten Personalstärke bei gleichbleibender Qualität produzieren zu können. Die IT begegnet der Krise mit der seit langem geplanten Serverkonsolidierung. Der Leiter Marketing hat trotz deutlich geschrumpftem Marketingbudget einige wirklich innovative Ideen mit hoher Werbewirksamkeit und so weiter und so fort.
Mit Hilfe unseres Krisen-Cockpits, das sich auf vorab von uns gemeinsam definierte Kennzahlen stützt, können wir zunächst die folgenden zentralen Fragen beantworten:
- Werden die notwendigen und geplanten Maßnahmen von den verantwortlichen Bereichen und Managern zeitgerecht umgesetzt? (Meilenstein-Kennzahlen)
- Erzielen die geplanten und initiierten Maßnahmen rechtzeitig die erwartete Wirkung? (Zielerreichungs-Kennzahlen auf Maßnahmenebene)
- Wo muss nachgesteuert werden, weil die Gesamtwirkung aller Maßnahmen nicht die geplante Wirkung hat? (Zielerreichungs-Kennzahlen auf Gesamt-Unternehmensebene)
- Reichen die Wirkungen der geplanten und initiierten Maßnahmen aus, um der sich permanent verändernden aktuellen Lage gerecht zu werden? (Zielkorridor-Kennzahlen).
Was genau müssen wir uns unter den genannten Kennzahlenkategorien vorstellen?
Meilenstein-Kennzahlen
Meilenstein-Kennzahlen dienen der Messung der operativen Umsetzung der geplanten notwendigen Einzelmaßnahmen auf Ebene der verantwortlichen Manager. Sie haben daher in der Regel zunächst Meilenstein-Charakter und bilden das Gerüst des notwendigen Handelns des Management ab.
Wenn also die Vorgabe für den Vertriebschef lautet, die Vertriebsmannschaft um 20 Prozent zu kürzen, so greift diese Maßnahme nur dann, wenn flankierend innerhalb kürzester Fristen in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung die Abstimmung mit dem Betriebsrat erfolgt und die notwendigen Mitarbeitergespräche geführt werden. Gleichzeitig muss ein Konzept für die Re-Fokussierung der Zielkunden erstellt und daraus die konkrete Liste der verbleibenden beziehungsweise aufzulösenden Kundenverbindungen generiert werden. Das Ergebnis muss der Vertriebsmannschaft kommuniziert werden und jeder Vertriebsmitarbeiter bedarf konkreter Vorgaben für die Zielkundengespräche.
Zielerreichungskennzahlen auf Maßnahmenebene
Zielerreichungskennzahlen auf Maßnahmenebene beobachten und bewerten die gewünschte Zielerreichung der Einzelmaßnahmen. Wenn demnach der Leiter IT zwar die geplante Serverkonsolidierung durchgeführt hat, die Kündigung der damit verknüpften Wartungsverträge aufgrund länger laufender Kündigungsfristen jedoch nicht möglich ist, kann der erwartete Kostensenkungseffekt definitiv nicht eintreten. Allen Einzelmaßnahmen müssen daher vorab die erwarteten messbaren Finanz- und / oder Qualitätsziele zugeordnet werden. Dies ist insbesondere für das Finanz- und Liquiditätscontrolling auf Gesamtunternehmensebene wichtig. In diesem Beispiel ist die Zielerreichungskennzahl die Senkung der Kosten des Serverparks um z.B. 10% mit Wirksamkeit bis zu einem definierten Zeitpunkt x. Die entscheidende Meilensteinkennzahl zur Erreichung des vorgegebenen Ziels wiederum ist zum einen die Durchführung der Serverkonsolidierung und zum anderen die Kündigung von z.B. 20% der zugehörigen Wartungsverträge – jeweils zu einem fest definierten Zeitpunkt.
Zielerreichungs-Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene
Zielerreichungs-Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene aggregieren die Meilenstein- und Zielerreichungskennzahlen, um die Gesamtzielerreichung aller Einzelmaßnahmen beurteilen zu können. Dies ist wichtig, um gegenläufige Effekte oder Doppelzählungen von Effekten zu vermeiden. Dazu ist es im Vorfeld ratsam, die Einzelmaßnahmen nach ihrer Bedeutung und Kritikalität für die Gesamtanpassung zu priorisieren und zu bewerten. Auf Basis eines der vorgenannten Beispiele heißt das konkret: Zuordnung des verantwortlichen Managers zu den Einzelmaßnahmen sowie die Definition und Messung derjenigen Finanzkennzahlen, die eine Aussage über die Wirkung der Maßnahmen zu dem vorgegebenen Zeitpunkt möglich machen. So ist z.B. der Leiter Vertrieb verantwortlich für den Abbau der Vertriebsmitarbeiter und die Re-Fokussierung der Zielkunden. Die für ihn entscheidenden Finanzkennzahlen auf dem Weg zur Zielerreichung sind die erreichte Kostensenkung im Ist und im Soll und die sich daraus ergebende Abweichung Ist/Soll ebenso wie der Ist-Umsatz und der Soll-Umsatz und die aus dem Abgleich resultierende Abweichung.
Zielkorridor-Kennzahlen
Zielkorridor-Kennzahlen ergeben sich aus der Zusammenführung der konsolidierten Zielerreichungsgrade der bereits in der Umsetzung befindlichen Maßnahmen mit den sich auch im Verlauf der Krise immer wieder verändernden Anforderungen. Wenn noch zu Jahresbeginn eine geplante und durch Einzelmaßnahmen unterlegte Gesamtkostenreduktion von zehn Prozent ausreichend erschien, so kann sich im Jahresverlauf die Situation weiter verschärfen und damit der Anpassungsdruck noch größer werden. Daher sollten bereits im Vorfeld einige möglichst einfache Gesamtziele formuliert werden (zum Beispiel Gesamtkostensenkung, Mindestumsatz), um bei der Beurteilung des Zielkorridors rechtzeitig Anpassungen im vereinbarten Maßnahmenportfolio veranlassen zu können. Legt man beispielsweise als Zielkorridor-Kennzahl "Gesamtkostensenkung pro Quartal" zu Grunde, sind - wie im vorausgegangenen Abschnitt ausgeführt – laufend die Plan- und Ist-Kennzahlen pro Maßnahme und pro Quartal auszuwerten und aus dem Abgleich der Ergebnisse mit der jeweils aktuellen Situation eine Anpassung der bisherigen Maßnahmen festzulegen bzw. neue Maßnahmen zu definieren.
Soweit der Konstruktionsplan und die Innenausstattung unseres Cockpits.
Wie immer, bleibt am Ende die Frage nach dem Nutzen, der sich aus einem Krisen-Cockpit ziehen lässt:
Ein Krisen-Cockpit konsolidiert und konzertiert die erforderlichen Aktivitäten, um "heil durch die Krise" zu kommen:
Durch die Erfassung aller Maßnahmen und ihrer Wirkungskontrolle wird die Aufmerksamkeit des Management auf die wirklich wesentlichen Projekte und Umsetzungserfolge gelenkt. Darüber hinaus unterstützt ein derartiges Cockpit auch die Verhandlung mit Kapitalgebern und möglichen Investoren oder Käufern. Einer der wesentlichen Vorteile ist jedoch in der entscheidend erhöhten Reaktionsfähigkeit auf krisenhafte Veränderungen zu sehen.
Ein Krisen-Cockpit verschafft dem Management die notwendige Orientierung und motiviert die verantwortlichen Führungskräfte:
Nicht zu unterschätzen ist der Motivations- und Orientierungsaspekt des Krisen-Cockpits für das Management. Insbesondere jüngere Manager, die bislang eher Schönwetterperioden kannten, sind bei den nun anstehenden Aufgaben in Krisenzeiten oft überfordert. Schwierige Personalgespräche im Zuge von notwendigen Abbaumaßnahmen, die dauernde Motivation von zunehmend frustrierten, von Arbeitsplatzverlustängsten getriebenen Mitarbeitern stellen auch für die Führungskräfte eine hohe persönliche Belastung dar. Ein Krisen-Cockpit macht den Weg aus der Krise Schritt für Schritt für jeden einzelnen erkennbar und transparent und stabilisiert dadurch auch das Management im Veränderungsprozess. Zudem verbindet es die Mitglieder des Management im Unternehmen untereinander, weil der Beitrag jedes einzelnen zum Gesamterfolg sichtbar gemacht wird.
Ein Krisen-Cockpit zeigt Zukunftsperspektiven auf:
Die gewohnten Controllinginstrumente - von der GuV bis hin zur Umsatzplanung - zeigen in der Krise wenig bis nichts Ermutigendes und sind vor allem eins: vergangenheitsorientiert. Ein Krisen-Cockpit kennt keine historischen Zahlenreihen sondern zeigt sehr unmittelbar Veränderungsprozesse und ihre zukünftige Wirkung auf. Während eine Monats-GuV oder eine interne Produkt- und Kundenkalkulation in der Regel vom Finanzcontrolling lediglich als Informationsquelle zur Verfügung gestellt wird, lebt ein Krisen-Cockpit von der aktiven Einbindung des Management. Monatlich müssen die Meilensteine besprochen, die Wirkungsgrade abgeglichen und die Maßnahmen an sich diskutiert und bewertet werden. Aus der Interaktion des Management resultieren nicht nur verkürzte Abstimmprozesse sondern auch Ideen für schlankere Prozesse und vielleicht sogar das ein oder andere innovative neue Geschäftsmodell.
Soviel für heute von mir. Wenn Sie Fragen und Anregungen haben oder Ihre Erfahrungen weitergeben wollen, freuen wir uns auf Ihr Feedback.
Übrigens: die Konstruktionspläne für das Cockpit lassen sich auch in "normalen" Zeiten nutzen.
Viel Erfolg!
Zum Nachlesen:
Artikel "Krisen-Cockpit - Zukunftsperspektiven aufzeigen"
IHK Wirtschaftsforum, Ausgabe 07-08/09, S. 22-23
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